店舗管理とは？人手不足時代の多店舗管理を効率化するDX・コスト削減・NOI改善のポイント

店舗管理とは？基本概念と目的を整理

店舗管理の定義 ― 店舗運営との違いと多店舗経営での役割

店舗管理とは、店舗を継続的に成果が出る状態に保ち、さらに改善していくための管理業務全体を指します。ここでいう「管理」とは、売上・在庫・人材・コストといった店舗運営の主要要素を計画→モニタリング→改善する一連のプロセスを指します。

一方で「店舗運営」は、接客・商品提供・開店・閉店などの現場実務を中心とした活動を意味します。
つまり、両者の関係は次のように整理できます。

区分	概要	具体的な業務例
店舗運営	現場での実務（顧客対応・販売）	接客、商品提供、清掃、開閉店作業など
店舗管理	運営を支える仕組みづくり	売上分析、在庫・人員計画、コスト管理など

このように、「運営」は“現場で手を動かす仕事”、“管理”は“現場を支える仕組みの設計”と捉えると明確です。両者を区別することで、「どこまでを本部が担い、どこまでを店舗が実行するか」を整理でき、効率的なマネジメント設計につながります。

店舗管理の業務内容 ― KPI設計と現場オペレーションの関係

店舗管理の業務範囲は広く、以下のような分野に分類されます。各項目では、業務の目的と活用イメージを具体的に示します。

管理項目	内容	実務イメージ
売上・利益管理	売上や粗利、客数を日次・月次で集計し、予算との差異を把握。	例：時間帯別・商品別分析を行い、メニュー構成や販促施策を改善。
在庫・仕入れ管理	在庫回転率や廃棄率を確認し、欠品や過剰在庫を防止。	例：店舗間で在庫を可視化する一元管理システムを導入。
人材・シフト管理	人員配置・シフト・教育・評価を通じ、必要人員を最適化。	例：業務量と来店予測をもとにAIシフト作成ツールを活用。
コスト管理	賃料・光熱費・人件費などの経費を把握・削減。	例：電力使用量の見直しで光熱費を10％削減（効果は環境や店舗規模により異なります）。
設備・環境管理	内装・什器・空調などを維持・修繕し、安全で快適な環境を維持。	例：定期点検スケジュールをDX化し、トラブル対応を予防。

こうした業務を標準化・仕組み化することで、店舗間のばらつきを減らし、管理品質の再現性を高めることが可能です。

店舗管理が企業経営に与える影響 ― NOIと企業価値へのインパクト

店舗管理は、現場単位の効率化にとどまらず、企業全体の経営最適化に直結します。
売上・在庫・人件費・賃料といったデータを一元管理することで、以下のような経営効果が期待できます。

• 投資判断の精度向上：どの店舗にリソースを投下すべきかをデータで判断。
• 業務の属人化防止：担当者に依存しない運営体制を構築。
• ブランド体験の統一化：複数店舗でサービス品質の均一化を実現。
• NOI（純営業利益）の改善：コスト最適化と収益性向上を両立。
  

店舗管理の成熟度が高い企業ほど、エリアマネージャーや本部が複数店舗を横断的にマネジメントしやすくなり、そのことが結果として企業価値の向上につながるケースも少なくありません。
したがって、店舗管理は「現場業務の効率化」ではなく、「企業経営を支える戦略的基盤」として捉えることが重要です。

なぜ今、店舗管理の見直しが求められているのか ― 人手不足・DX・多店舗展開

人手不足と属人化による「見えないロス」

現在、多くの企業では店舗管理業務が特定の担当者の経験や勘に依存した状態になっています。人手不足のなか、ベテランスタッフや店長に業務が集中すると、シフト作成・売上管理・勤怠確認などの作業が属人化し、担当者不在時に業務が滞るリスクが高まります。

このとき問題になりやすいのが、数値には現れにくい「見えないロス」です。
店舗管理の現場で発生するロスは、数値に現れないケースが多く、原因が特定しにくい点が課題です。特に次の4つの観点で整理すると、改善優先度を判断しやすくなります。

ロスの種類	内容	具体的な発生例
時間的ロス	業務が手作業で重複し、時間が奪われる	同じデータを本部と店舗で二重入力している
人材ロス	特定担当者に業務が集中	店長不在時にシフト作成が止まる
コストロス	不適切な発注や残業増加	過剰在庫や不必要な残業代の発生
機会ロス	顧客対応や販促活動に割ける時間が減少	管理業務に追われて接客が手薄になる

こうしたロスを減らすには、店舗管理業務を「見える化」し、役割と範囲を明確化することが不可欠です。たとえば、業務フローを一覧化して「誰が・いつ・どこまで対応するか」を明示するだけでも、属人化の解消が進みます。

多店舗化・DX化の進展がもたらす新たな課題

多店舗展開が進むと、1店舗単位での工夫では限界があり、「本部として店舗管理をどう設計するか」が課題になります。
POS・勤怠・在庫・予約などのデータがシステムごとに分断されていると、全体像の把握に時間がかかり、経営判断が遅れます。

DX（デジタルトランスフォーメーション）は、こうした分散情報を統合し、経営と現場をつなぐ仕組みを構築する取り組みです。
たとえば、複数システムを連携して「売上・在庫・人件費」をダッシュボード化すれば、エリアマネージャーが遠隔でも各店舗の状態を即座に把握できるようになります。

ただし、ツール導入だけではDXは完結しません。
現場の業務プロセスや管理ルールそのものを見直し、「仕組みと運用を整合させる設計」にすることが、成功しやすくなる重要な要素です。

管理工数削減と収益性向上の両立が経営テーマに

現場からは「管理業務が増えすぎて、本来の接客や販促に時間を割けない」という声が多く聞かれます。一方で、本部としては「経営判断に必要なデータは最低限収集したい」と考えており、現場効率と経営管理のバランス調整が重要なテーマとなっています。

このギャップを埋めるには、店舗管理システムや自動集計ツールを活用し、入力・集計・報告の工数を最小化することが効果的です。
具体的には、次のようなアプローチが現実的です。

• データ入力の自動化：POSや勤怠システムを連携し、手動転記を削減。
• 分析指標の選定：経営判断に必要なKPIを絞り込み、無駄な報告を省略。
• 現場フィードバックの活用：店舗スタッフの声をもとに管理項目を最適化。

こうした取り組みにより、管理工数の削減と収益性の向上を同時に実現できる可能性があります。
結果として、スタッフはより付加価値の高い業務―接客、販促、店舗づくり―に集中でき、企業全体のパフォーマンスが向上します。

店舗管理の効率化 ― 業務可視化・KPI設計・多店舗一元管理へのステップ

業務の可視化 ― 「何を・誰が・どこまで」管理するかを定義

店舗管理を効率化する第一歩は、業務の棚卸しです。
開店・閉店作業、レジ締め、発注、シフト作成、本部への報告など、すべての店舗業務を洗い出し、「何を・誰が・どこまで」行うのかを明確に定義します。

そのうえで、以下の3ステップで整理すると、業務の属人化を防ぎやすくなります。

1. 業務一覧の作成：店舗単位で業務をリスト化し、重複・非効率箇所を把握する。
   例：同じ報告書を本部とエリアマネージャーの双方に提出している。
   
2. 業務フローの標準化：標準手順とチェックリストを作成し、担当範囲を可視化。
   例：開店準備を「清掃→POS確認→商品陳列」の順で統一。
   
3. 情報共有の仕組み化：グループウェアや多店舗一元管理システムで共有。
   例：Google Workspaceや店舗管理ツールで最新マニュアルを常時閲覧可能に。

このように文書化・可視化されたフローを共有することで、店舗間の品質ばらつきを防ぎ、教育・引き継ぎの効率も向上します。

データドリブン経営の第一歩 ― KPIと業務指標の設計

次に重要なのが、店舗管理におけるKPI（重要業績評価指標）の設計です。

単なる売上や粗利の管理ではなく、以下のような定量的な業務指標を設定することで、データをもとにした店舗運営が実現します。

指標区分	指標例	意味・目的	改善活用イメージ
収益性指標	売上高／粗利率	店舗の収益力を把握	粗利率が低い商品群の入替を検討
効率性指標	在庫回転率／客単価	商品・販売効率を測定	在庫過多を是正し発注サイクルを最適化
人件費指標	労働分配率	労働コストの適正化	人員配置を時帯別に最適化
コスト指標	家賃比率／光熱費比率	固定費の適正化	高コスト店舗の収益構造を分析

これらの指標を店舗管理システム上で自動集計できるようにすると、「感覚」ではなく「データ」に基づいた意思決定が可能になります。

データドリブン（データ主導）の店舗管理とは、特別な高度分析を行うことではなく、「決めた指標を、決めたタイミングで、決めた形式で見る」仕組みを整えることから始まります。

現場と本部をつなぐ多店舗一元管理の考え方

多店舗を展開する企業では、現場と本部をつなぐ情報基盤の整備が欠かせません。
POS・勤怠・在庫・予約などが別々のシステムに分散していると、全体を把握するのに時間がかかり、判断の遅れや情報の重複が生じます。

そのため、次のような形で多店舗一元管理システムを構築することが効果的です。
※以下は、一般的な改善効果の一例（イメージ）です。実際の成果は業種・店舗条件により異なります。

機能領域	管理対象	効果
売上・利益管理	POS・会計データ	売上推移や利益率を自動集計し、店舗別の改善点を可視化
在庫・発注管理	在庫・仕入れ情報	欠品・過剰在庫をリアルタイムで把握し、仕入れ精度を向上
人件費管理	勤怠・シフト情報	人件費率を自動算出し、業務時間配分を最適化
店舗比較・分析	各店舗の主要KPI	エリア単位での比較・分析により、戦略的な指導が可能に

たとえば、売上・在庫・人件費のデータを統合したダッシュボードを導入すれば、エリアマネージャーが毎回レポートを作成する負担を削減でき、現場支援や改善活動に時間を使えるようになります。

結果として、店舗運営と店舗管理の双方を底上げできる仕組みが整い、企業全体のパフォーマンスを安定的に高めることが可能になります。

店舗管理システムの選び方と多店舗一元管理のポイント

店舗管理システムの種類と比較ポイント

店舗管理システムと一口にいっても、売上・在庫・顧客・勤怠・発注など、目的や機能によって多様なタイプがあります。
まず、自社の課題が「売上管理」「在庫管理」「人材管理」のどれに重きを置くのかを整理し、必要な機能を明確化することが導入検討の第一歩です。

比較時の主なチェックポイントは以下のとおりです。

比較観点	内容	確認すべきポイント
多店舗運営への対応力	複数店舗の情報を一元管理できるか	店舗別・エリア別集計が可能か
操作性	店舗スタッフでも使いやすいUI設計か	スマホやタブレットから操作できるか
システム連携性	既存のPOS・会計・勤怠システムと連携できるか	CSV／API連携が可能か
コスト適正性	導入・運用コストが予算に見合うか	サブスク型／買い切り型の違いを把握
サポート・拡張性	トラブル対応・バージョンアップに柔軟か	将来的に機能追加や連携拡張が可能か

こうした比較を行う際には、現場が直面している課題を解決できるかどうかを軸に評価することが重要です。機能の多さよりも、“自社の業務フローにフィットするか”を優先して選定すると、導入後の定着率が高まります。

多店舗展開に強いシステム選定のチェックリスト

多店舗展開企業においては、「1店舗で便利」なシステムよりも、“全店舗を一括管理し、横断的に分析できる”仕組みが求められます。

チェック項目	意図・確認ポイント
売上・在庫・人件費の一元管理	店舗ごとのデータを自動集計し、リアルタイムで全体把握できるか
柔軟な集計軸設定	エリア・業態・期間など、経営分析に必要な切り口を自由に設定できるか
権限設定・アクセス制御	本部・エリアマネージャー・店舗の閲覧範囲をコントロールできるか
スケーラビリティ	将来的な店舗増加や新業態展開にも対応できる設計か
データ可視化	ダッシュボードで主要KPIを即時確認できるか

特に、「リアルタイム可視化」と「拡張性」は多店舗管理の生命線です。

店舗数が増えるほど、Excelや個別システムでの運用では限界が来るため、早い段階で統合基盤の整備を進めることが望まれます。

導入だけでは終わらない ― 運用定着と社内浸透の工夫

店舗管理システムは「導入した時点」がゴールではありません。
真の成果は、現場が使いこなしてはじめて発揮されるものです。

定着を促進するためのポイントは次の3つです。

1. 目的共有
   ・「このシステムを使うと、どの業務が楽になるのか」を現場と明確に共有する。
   ・例：売上日報を自動集計することで、報告作業を平均で20〜30分程度短縮できるケースもあります。※効果は業務内容やツール設定により異なります。
   
2. 教育とマニュアル整備
   ・ショート動画やチャットボット型マニュアルを用意し、操作学習のハードルを下げる。
   
3. 継続的な改善
   ・運用開始後も、店舗からのフィードバックを定期的に収集。
   ・入力項目の簡素化や画面レイアウトの改修を繰り返し、“現場に最適化されたツール”へ進化させる。

このように、「導入」→「活用」→「改善」のサイクルを回すことで、店舗管理システムは単なるツールから、経営判断を支える基盤へと進化します。

本部体制の整備と店舗管理ルール標準化

エリアマネージャーが抱える店舗管理の課題とその解消策

エリアマネージャーは、複数店舗の売上・人材・クレーム対応・店舗運営支援を同時に担う重要な役職です。
しかし、店舗管理のルールが標準化されていない場合、店舗ごとに報告形式や数字の出し方が異なり、「比較・分析するだけで時間が尽きてしまう」という状況に陥りやすくなります。

この課題を解消するためには、以下のような”共通ルール化の仕組みづくり”が有効です。

改善策	内容	効果
帳票フォーマットの統一	売上・人件費・在庫などの報告書式を統一	店舗間の比較・集計が容易になる
共通KPIの設定	全店舗で共通の指標（例：労働分配率・在庫回転率）を採用	数値分析の一貫性を確保
テンプレートのシステム連携	本部が管理する帳票テンプレートを店舗管理システムに組み込み	手入力・ミスの削減、分析業務の効率化

このように、本部主導でルールとフォーマットを整備することで、エリアマネージャーはデータ作成からデータ分析・現場指導へと時間をシフトできます。
「管理業務に追われる立場」から「改善をリードする立場」へ役割を転換できるのです。

本部・店舗間のPDCAと多店舗一元管理の仕組み

本部と店舗がデータを送受信するだけの関係では、改善サイクルは定着しません。重要なのは、本部・エリア・店舗が同じ指標を用い、共通言語でPDCA（Plan→Do→Check→Action）を回す仕組みをつくることです。

PDCAサイクルを効果的に機能させるには、以下の流れを仕組み化することが有効です。

1. Plan（計画）：月初に売上・コスト・人件費の目標を設定
2. Do（実行）：店舗で施策を実施（販促・人員配置など）
3. Check（検証）：店舗管理システム上で実績データを集計
4. Action（改善）：本部が分析結果をフィードバックし、次月施策へ反映

たとえば、 「売上・人件費・賃料などの主要コストを月次で報告 → 本部で分析 → フィードバック → 次月のアクション設定」というループを定着させると、店舗管理が単発のイベントではなく、組織文化としての“習慣”になります。

また、多店舗一元管理システムを導入すれば、レポート作成や集計作業を自動化でき、現場の負担を減らしながらPDCAのスピードを高めることが可能です。

成功企業の店舗管理モデル ― 多店舗展開企業（飲食・小売・美容）に共通するポイント

飲食・小売・美容などの多店舗展開企業では、「標準化」と「見える化」の徹底が店舗管理成功の共通項です。

主な特徴は次のとおりです。

成功企業に共通する取組み	概要	実践イメージ
オペレーションの標準化	業務手順・サービス品質をマニュアル化	接客マニュアルや調理手順を動画化し、全店舗で共有
主要KPIのモニタリング	売上・在庫・人件費・賃料を常時追跡	本部がダッシュボードで全店舗の主要数値を監視
改善の共同実施	本部と店舗が数値をもとに改善策を検討	店長会議で分析結果を共有し、翌月施策を決定
教育・育成の仕組み	店舗責任者のマネジメント教育を体系化	エリア単位で研修や評価基準を統一

これらの企業では、「店長任せの店舗運営」ではなく、本部が現場とともにPDCAを回す体制を構築しています。

こうしたモデルを参考に、自社でも報告ルールの統一・KPI設計・教育体系化など、管理ルールの標準化を進めることが重要です。

店舗管理改善がもたらす経営効果 ― コスト削減とNOI向上

在庫・人件費・賃料を含むコスト削減と収益性向上のメカニズム

店舗管理を見直すことで、まず期待できるのがコスト構造の改善です。
在庫や人件費の管理だけでなく、賃料・共益費・原状回復費用などの不動産コストも含めて「見える化」することで、どこにムダが潜んでいるかが明確になります。

コスト削減の主な効果は、次のように整理できます。

管理対象	改善のポイント	具体的な効果例
在庫管理	過剰発注・廃棄の抑制	月間在庫ロスを10％削減 （※代表的な改善イメージ）
人件費管理	シフト最適化・残業抑制	労働分配率の改善
賃料管理	契約条件の適正化・移転検討	売上対比賃料比率を圧縮
原状回復費用管理	契約条件・工事見積の精査	退店コストを削減、再投資余力を確保できる可能性が高まる

例えば、売上規模に対して賃料負担が高い店舗については、条件交渉や移転を検討することで中長期的な収益構造を改善できます。

こうした最適化を店舗単位ではなく「店舗ポートフォリオ全体」で行うことで、企業全体としての収益性・資本効率の向上が期待できます。

DXによる店舗管理の効率化と人材活用の最適化

DX（デジタルトランスフォーメーション）による店舗管理の効率化は、単なるシステム導入ではなく、人材の時間配分を再設計する経営施策といえます。

日報作成、売上報告、シフト作成などのルーティン業務を自動化することで、スタッフは接客・販促に専念できるようになるケースもあります。

DX化の対象業務	自動化の仕組み	経営・人材への効果
売上報告	POS連携による自動集計	日報作成時間の削減、データ精度向上
シフト管理	AIによる勤務最適化	人件費の均衡化、過重労働の防止
勤怠・経費管理	クラウドシステムによる一元化	管理負担の軽減、内部統制の強化
情報共有	グループウェア連携	本部・店舗間のコミュニケーション効率化

このようなDX施策は、業務効率の改善にとどまらず、従業員満足度（ES）やエンゲージメントの向上にも寄与しうる取り組みです。

適切に設計・運用された場合、離職率の低下・採用コスト削減・人材定着率向上などを通じて、企業全体の持続的な経営基盤を強化できる可能性があります。※これらの効果は、導入範囲や人材戦略により異なります。

NOI（純営業利益）を高める「店舗管理×経営戦略」の考え方

店舗管理を単なる業務効率化の領域に留めず、経営戦略の一部として再定義することで、より大きな経営効果を生み出せます。

その中心指標となるのがNOI（Net Operating Income：純営業利益）です。

NOIとは、売上から原価・人件費・賃料・光熱費などの運営コストを差し引いた利益であり、事業の実質的な収益力を示すものです。

店舗管理施策	経営への波及効果
賃料適正化	賃料負担率の低減によりNOIが改善
原状回復費用削減	退店時コストの削減でキャッシュフロー安定化
収益分析による出退店判断	不採算店舗の早期整理・優良店舗への再投資
DXによる工数削減	間接コストの削減・NOIマージン向上

店舗管理を“現場業務”ではなく、「投資と回収を最適化する経営管理」と捉え直すことで、店舗ポートフォリオ全体でNOIを高めることが可能になります。この視点は、今後の多店舗経営における重要なテーマの一つです。

課題解決を加速させる外部支援の活用

自社だけでは解決しづらい店舗管理課題と外部支援が有効な理由

店舗管理の課題は、売上・コスト・人材・不動産・システムなど多岐にわたる領域が複雑に絡み合っています。
そのため、単一部署や自社リソースだけで根本的な見直しを行うには、時間・知識・客観性の3点が不足しやすいのが実情です。

特に以下のような状況では、外部の専門知見が有効に機能します。

課題タイプ	自社だけでの限界	外部支援が有効な理由
属人化した管理業務	現場ノウハウが暗黙知化しており、仕組み化が進まない	外部が第三者視点で業務フローを整理・標準化
コスト構造の不透明化	賃料・原状回復など不動産コストの妥当性を判断しにくい	市場相場や契約条件の比較分析が可能
多店舗DXの停滞	システム導入経験が少なく要件整理が難しい	ベンダー選定や要件定義を支援できる専門性

また、長年同じ体制で運営している企業ほど、「今のやり方が前提化」しており、そもそもの課題構造に気づきにくいという傾向があります。

こうした場合こそ、外部の専門家が“鏡”のような役割を果たし、現状を客観的に可視化することが改善の出発点になります。

専門家による「店舗管理の見える化」支援の進め方

コンサルタントや専門家による支援では、まず現行の店舗管理プロセスとデータの流れを棚卸し・マッピングすることから始めます。
「どの情報が・どこで・どのように扱われているか」を構造的に整理することで、業務上のボトルネックを発見しやすくなります。

そのうえで、以下のようなステップで“見える化”を進めるのが一般的です。

支援内容	概要	効果
業務の標準化・マニュアル化	店舗管理フローを明文化し、属人化を解消	担当者変更時の引き継ぎ効率が向上
システム活用方針の整理	店舗管理システム・多店舗一元管理システムの活用設計	現場と本部の情報連携を強化
不動産コストの可視化	賃料・原状回復費用などをデータベース化	契約条件の比較検討や再交渉を支援

こうして課題の構造が「見える」状態になると、改善の優先順位を合理的に設定できるようになります。
属人的な勘や経験に頼らず、データと仕組みに基づいた意思決定が可能になる点が、外部支援の大きな価値です。

コンサルティング導入で得られる多店舗展開企業のメリット

コンサルティングを導入すると、自社内では手が回らない領域についても、短期間で方向性を整理・意思決定を加速させることが可能になります。
具体的には、次のようなテーマで支援が行われます。

• 多店舗展開を前提とした本部機能・管理ルールの設計
  → 組織構造・報告ライン・権限範囲を定義し、運営効率を向上。
• 賃料・原状回復費用を含むコスト構造の見直し
  → 不動産契約条件を精査し、NOI改善につながる戦略的判断を支援。
• 店舗管理システム導入に向けた要件定義・ベンダー比較
  →IT導入補助金の活用可能性も含め、コスト効率の良い選択をサポート。

また、外部コンサルタントは単に施策を提案するだけでなく、社内の合意形成を促す“ファシリテーター”として機能します。
異なる立場の意見を整理し、共通のKPI・判断基準を設計することで、経営層から現場まで同じ方向を向いた改善プロジェクトを実現できます。

店舗管理を効率化し、無駄なコストを減らすための専門的アプローチ

賃料適正化による店舗管理コストの最適化支援

店舗管理の中でも、賃料は固定費の中で経営への影響が大きい項目の一つです。
ビズキューブ・コンサルティングでは、テナント賃料の妥当性を調べる診断をはじめ、賃料交渉の検討材料となる周辺相場データの分析や契約条件のリスク分析などを通じて、貴社の賃料適正化を支援しています。

当社はこれまでに3,593社以上の企業との取引実績、および累計35,558件以上の賃料適正化実績を有しており、豊富なデータに基づいた診断が可能です。
賃料の適正化により、単店舗では把握しにくい賃料コストを全店舗ポートフォリオとして最適化し、NOI（純営業利益）の改善を図ることができます。

現在の賃料が市場水準と比べて適正かどうか、まずはデータで確認することを推奨します。年間約5,000件の利用実績を持つ「簡易賃料適正診断」により、3分で自社物件の賃料妥当性を把握できます。

退去時の原状回復費用削減コンサルティング

出店や退店時に発生する原状回復費用は、店舗管理における代表的な固定コストの一つです。
当社では、工事実務40年の実績を持つ専門チームが、見積内容や契約条項の妥当性を客観的に確認し、過剰請求の防止や費用削減の可能性を可視化します。

「どこまでが借主負担か」「どの範囲まで交渉できるか」といった実務的論点を整理し、再投資余力の確保とキャッシュフローの改善をサポートします。

退去を予定している場合は、原状回復費用の見積内容が妥当かどうかを第三者視点で確認することをおすすめします。
当社では、見積精査を通じて再投資余力を確保するための無料確認サービスを提供しています。

契約管理ツールによる賃貸借・店舗管理リスクの一元管理

賃貸借契約書は、店舗管理に直結する重要な経営データです。
当社が提供する賃貸借契約書特化型の契約管理ツールでは、契約更新時期・賃料改定条項・保証金返還などの情報をクラウド上で一元管理できます。

これにより、契約情報の把握漏れや更新遅延の防止が可能となり、経営判断に必要なデータをいつでも確認できる体制を整えられます。
煩雑な契約管理をシステム化することで、担当者変更時のリスクや工数を大幅に削減できます。

借主企業向け物件管理サービスと多店舗展開サポート

多店舗展開を行う企業にとって、物件情報や契約条件を店舗ごとに管理するのは大きな負担です。
ビズキューブ・コンサルティングでは、賃貸借契約・原状回復・更新・解約といった不動産管理業務を包括的にサポートしています。

この仕組みを活用することで、貸主とのやり取りや事務作業の工数を削減し、店舗管理者はより重要な業務（接客・営業・戦略施策など）に専念できます。

経営指標（NOI）改善に直結する店舗管理支援

これらの支援を通じて、ビズキューブ・コンサルティングは「店舗管理＝経営管理」という視点から、店舗単位の改善にとどまらず、グループ全体の収益性とキャッシュフローの最適化を支援しています。
ご検討段階でも構いません。情報整理の一環としてご相談ください。

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まとめ ― 店舗管理の見直しが多店舗展開と経営基盤を変える

短期的な業務改善から、長期的な収益基盤づくりへ

店舗管理の見直しは、単なる日常業務の効率化にとどまりません。
業務の可視化・標準化、DXによる多店舗一元管理、そして賃料や原状回復費用を含むコスト構造の最適化を進めることで、店舗ごとの努力に依存せず、再現性のある経営モデルを構築することが可能になります。

このプロセスを通じて、企業は「店舗運営＝現場対応」から「店舗管理＝経営管理」へと意識を転換できます。
結果として、短期的な業務効率化だけでなく、中長期的に収益性と事業の持続力を高める経営基盤づくりにつながります。

まずは現状を「見える化」し、改善の一歩を踏み出す

「どこから手を付けるべきかわからない」という場合は、まず現状の業務フローと数値管理の棚卸しから始めましょう。

以下のような二段階で整理すると、改善の方向性を明確にできます。

段階	取り組み内容	目的
短期的改善	管理工数の削減・重複作業の整理	現場負担を軽減し、即効性のある成果を得る
中長期的改善	賃料・原状回復費用・人件費などのコスト構造を最適化	NOI向上と再投資余力の確保を実現

このように、短期と中長期の両軸で改善を設計することで、「手間を減らす」と「利益を増やす」の両立を図りやすくなります。

また、自社だけでは見落としがちな課題も多いため、外部の専門家による客観的な診断を受けながら進めることも有効です。
専門的な視点を取り入れることで、改善の優先順位や施策の実行ステップが明確になり、施策効果を定量的に検証しやすくなります。

継続的な改善こそが「強い店舗管理」をつくる

店舗管理の改善は、一度で完了するプロジェクトではありません。
市場環境や契約条件、人材状況などが変化するなかで、管理の仕組みも定期的に見直すことが必要です。

継続的な改善を重ねることで、

• 各店舗の収益構造を見える化
• 管理工数とコストを最適化
• 経営判断のスピードを向上

といった成果が積み上がり、経営全体の安定性と競争力が高まります。

つまり、店舗管理とは「現場の管理業務」ではなく、企業の持続的成長を支える経営テーマだといえるでしょう。

日々の店舗管理の改善は、長期的な収益力の底上げにつながる第一歩です。
その一環として、現在の賃料が適正かどうかを見直してみるのはいかがでしょうか。